?什么是產(chǎn)品經(jīng)理？產(chǎn)品經(jīng)理是做什么？

什么是產(chǎn)品經(jīng)理？

產(chǎn)品經(jīng)理是確定客戶需求，通過產(chǎn)品或功能實現(xiàn)更大的商業(yè)目標(biāo)，闡明產(chǎn)品的成功是什么樣子，并召集團(tuán)隊將這一愿景變?yōu)楝F(xiàn)實的人。經(jīng)過多年的產(chǎn)品工作，我對產(chǎn)品經(jīng)理的意義有了更為深刻的理解。

對產(chǎn)品經(jīng)理是什么的困惑可能源于這個角色的綜合性。在設(shè)計和開發(fā)等更成熟技術(shù)的從業(yè)者能夠通過專業(yè)化來細(xì)分自己的方向時，產(chǎn)品經(jīng)理仍然在定義應(yīng)該扮演什么角色。

產(chǎn)品經(jīng)理在用戶體驗、技術(shù)和業(yè)務(wù)三個學(xué)科之間管理產(chǎn)品。產(chǎn)品經(jīng)理的困難在于是在平衡這三種需求，在三種需求中做出艱難的決定和權(quán)衡。人們聽到“產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品的首席執(zhí)行官”這個比喻后，認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理有某種特殊的權(quán)威。不是的，他們沒有。產(chǎn)品經(jīng)理只是像首席執(zhí)行官一樣工作，產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)，定義成功，幫助激勵團(tuán)隊，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。但是，請記住，產(chǎn)品經(jīng)理不是首席執(zhí)行官，沒有能夠指揮任何人的權(quán)力，除非公司賦予你這樣的權(quán)力。

產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)

產(chǎn)品經(jīng)理的具體責(zé)任因組織規(guī)模而異。例如，在較大的組織中，產(chǎn)品經(jīng)理被嵌入專家團(tuán)隊中。研究人員、分析師和營銷人員幫助收集輸入，而開發(fā)人員和設(shè)計師管理日常執(zhí)行、起草設(shè)計、測試原型和發(fā)現(xiàn)錯誤。這些產(chǎn)品經(jīng)理有更多的幫助，但他們也花更多的時間讓這些利益相關(guān)者支持特定的愿景。

另一方面，較小組織的產(chǎn)品經(jīng)理花更少的時間讓每個人都同意，而是花更多的時間做與定義愿景和完成愿景相關(guān)的實際工作。

然而，從廣義上講，一個好的產(chǎn)品經(jīng)理會把他的時間花在少數(shù)任務(wù)上。

? 理解和代表用戶需求。

? 監(jiān)控市場并進(jìn)行競爭分析。

? 定義產(chǎn)品的愿景。

? 圍繞產(chǎn)品愿景調(diào)整利益相關(guān)者。

? 優(yōu)先考慮產(chǎn)品特性和功能。

產(chǎn)品經(jīng)理vs.產(chǎn)品所有者

一個團(tuán)隊是否堅持某種敏捷實踐（以及哪一個），在產(chǎn)品經(jīng)理做什么的時候會進(jìn)一步攪渾水。例如，如果一個團(tuán)隊正在練習(xí)Scrum，那么他們也需要有一個產(chǎn)品所有者。

雖然產(chǎn)品經(jīng)理通過研究、愿景設(shè)定、調(diào)整和優(yōu)先排序來定義產(chǎn)品的方向，但產(chǎn)品所有者應(yīng)該與開發(fā)團(tuán)隊更緊密地合作，以執(zhí)行產(chǎn)品經(jīng)理幫助定義的目標(biāo)。

這是如何爆發(fā)的：

參與日常管理

但是當(dāng)團(tuán)隊組成和實踐發(fā)生變化時，責(zé)任會有所轉(zhuǎn)移。例如，如果團(tuán)隊沒有做Scrum（比如，他們在做看板或其他事情），產(chǎn)品經(jīng)理可能最終會為開發(fā)團(tuán)隊做優(yōu)先級排序，并在確保每個人都在同一個頁面上發(fā)揮更大的作用。另一方面，如果團(tuán)隊正在做Scrum，但沒有產(chǎn)品經(jīng)理，那么產(chǎn)品所有者通常最終會承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理的一些責(zé)任。

所有這些都可能很快變得非常模糊，這就是為什么團(tuán)隊必須小心明確定義責(zé)任，否則他們可能會陷入構(gòu)建軟件的舊方法，即一個團(tuán)隊編寫需求并將其拋出圍欄，讓另一個團(tuán)隊建造。當(dāng)這種情況發(fā)生時，期望會失調(diào)，時間會被浪費(fèi)，團(tuán)隊會冒著創(chuàng)建不能滿足客戶需求的產(chǎn)品或功能的風(fēng)險。

成為優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的最佳實踐和技巧

正如團(tuán)隊不是只有一種一樣，產(chǎn)品經(jīng)理角色最令人興奮的一個方面是，不是只有一種方法可以做到這一點(diǎn)。在過去的十年里，這種成為產(chǎn)品經(jīng)理的成長方法在受歡迎程度和方法上都十分飽和了，但與設(shè)計師成功地將自己細(xì)分為交互設(shè)計師、平面設(shè)計師、動作設(shè)計師等不同，產(chǎn)品經(jīng)理作為一個整體，仍然在為如何給自己的不同優(yōu)勢貼上標(biāo)簽而努力。

任何優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理都需要培養(yǎng)一些技能和實踐。

優(yōu)先級

一位同事最近把產(chǎn)品管理比作政治家。的確，產(chǎn)品經(jīng)理和政治家都獲得了一定數(shù)量的資源。每個角色都要求從業(yè)者最大限度地利用這些資源來實現(xiàn)更大的目標(biāo)，雖然他們知道永遠(yuǎn)無法滿足每個人的需求。

在任何時候，產(chǎn)品經(jīng)理都可能不得不在一個可能讓一個大客戶高興但讓100個小客戶不高興的功能之間做出決定；保持產(chǎn)品的現(xiàn)狀，或者引導(dǎo)它向一個新的方向發(fā)展，以擴(kuò)大其覆蓋面并與更大的業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致；或者是專注于明亮和閃耀，還是無聊和重要。

清楚地了解每個選擇的成本和收益會引導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理做出正確的決定。

了解行業(yè)內(nèi)情

產(chǎn)品經(jīng)理需要比任何人都更了解情況。他們很少從頭開始。更有可能的是，產(chǎn)品經(jīng)理陷入了已經(jīng)有勢頭的領(lǐng)域。如果他們開始執(zhí)行而沒有花時間了解自己的方位，他們會做出錯誤的決定。

優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理會踩剎車，從提問開始。如果你剛剛開始產(chǎn)品管理工作，花前幾個月盡可能多地與客戶交談。盡可能多地與內(nèi)部利益相關(guān)者交談。了解商業(yè)模式。了解歷史。了解不同的人是如何受到影響的。了解決策是如何做出的。只有這樣，你才能開始自己做一些決定。

授權(quán)團(tuán)隊做出自己的決定

產(chǎn)品經(jīng)理不可能做每一個決定。

項目最忙的時候，一天下來，幾乎總是有未讀的信息。經(jīng)常凌晨還在開會。往往會花一整天的時間回答問題和開會。

但是不是每一個決定都是是產(chǎn)品經(jīng)理的工作。優(yōu)秀產(chǎn)品管理的關(guān)鍵之一是通過創(chuàng)建一個共享的大腦——或者一種決策方式和一套升級決策的標(biāo)準(zhǔn)——來授權(quán)你的團(tuán)隊做出自己的決策。當(dāng)有人問產(chǎn)品經(jīng)理一個關(guān)于他們本可以自己做的決定的問題時，十有八九是因為那個人沒有足夠的背景來自己做決定。偉大的產(chǎn)品經(jīng)理建立了這種環(huán)境。

比如對一個需求的識別，通過建立設(shè)計原則，用戶體驗原則，設(shè)計規(guī)范，業(yè)務(wù)知識庫等方式，對新手提供學(xué)習(xí)空間和決策依據(jù)等。

學(xué)會在沒有權(quán)威的情況下施加影響

我認(rèn)識一位初級產(chǎn)品經(jīng)理，她的團(tuán)隊幾乎普遍尊重她，盡管最初許多成員希望把她換掉，換來一個更有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者。她是怎么讓他們改變主意的？她帶著30人團(tuán)隊的每個人出去喝咖啡，聽他們說話。

影響力有多種形式。傾聽他人并理解他們是如何受到影響的是第一部分。其次是弄清楚如何讓他們認(rèn)同你的觀點(diǎn)。成為一個會講故事的人，盡管你沒有任何數(shù)據(jù)來支持你的觀點(diǎn)，但是講故事也可以讓你走很長一段路。當(dāng)然，也有些人在沒看到你做這項工作之前不會被說服，所以，了解知己知彼，了解每個人的不同性格和脾氣是在沒有任何直接權(quán)威的情況下領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。

堅持原則并解釋清楚原因

做出權(quán)衡，難免會讓人不開心。訣竅是首先做出正確的權(quán)衡，然后能夠解釋你為什么做出這樣的決定。如果你擅長解釋你的決定，有人仍然可能不喜歡，但通常情況下，他們會尊重你做出決定的方式。即使他們不這樣做，偉大的產(chǎn)品經(jīng)理也會想辦法解決這個問題。

偉大的產(chǎn)品經(jīng)理

對我來說，真正偉大的產(chǎn)品經(jīng)理是百萬分之一。他們能夠做到以上所有這些，并設(shè)定令人難以置信的產(chǎn)品愿景。這是極其具有前瞻性、極具影響力的能力，即使沒有數(shù)據(jù)，也能引導(dǎo)人們理解決策背后的理由并說服他們。我想到了史蒂夫·喬布斯、埃隆·馬斯克和貝佐斯這樣的人。

我們崇拜這些人，因為他們創(chuàng)新了產(chǎn)品，顛覆了產(chǎn)業(yè)，用產(chǎn)品發(fā)起了商業(yè)革命。但是99%的時候，偉大的產(chǎn)品不是由一個偉大的思想家制造的。它們是由做得非常好的成員組成的團(tuán)隊制作的。產(chǎn)品經(jīng)理是實干家，產(chǎn)品經(jīng)理的工作就是不斷完善自己的工作方法論，不斷做出改變世界的產(chǎn)品。

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