網(wǎng)絡(luò)營銷培訓(xùn)之“妖魔化”的共享經(jīng)濟一文看懂它的本質(zhì)、真相、困境與終局（四）

5.

假使以我們?nèi)缟系膸讉€思考和結(jié)論來重新審視目前我們可以看到的諸多“共享”項目，或會得到一些有趣的答案和判斷。

我們不妨來做一些簡單的思考和延展假想。

對于“共享籃球”這樣的項目，符合“剛需+使用頻次低”的界定嗎？對于那些視打籃球為剛需的用戶來說，他們是不是應(yīng)該會更高頻的打球？一旦打球變成高頻，他們是不是更應(yīng)該選擇自己擁有一個籃球才更合理？另外，籃球?qū)儆谑褂脮r可多人共同使用的物品，所以，即便打球?qū)ξ沂莿傂枨椅矣终娴牟粌A向于自己買個球，我是不是只要知道我身邊誰有球可以借就好了？更何況，擁有一個籃球的成本并不算太高。

對于一個號召家長們把自家孩子的玩具共享出來可供租用的“共享玩具”項目，雖然目前家庭中普遍存在的玩具閑置的現(xiàn)象是不爭的事實，但如何應(yīng)對小孩玩玩具損毀率高的現(xiàn)實問題？假如租來的玩具小孩玩起來損毀率天然就很高，為什么家長們不選擇自行購買呢？此外，對于租賃玩具而言，衛(wèi)生狀況也是家長們極度擔(dān)心的一點，但假如你要每次都給每個玩具消毒的話，你的成本又將急劇上升，損毀+折舊+衛(wèi)生……這些成本加在一起的話，玩具真的能夠滿足“預(yù)期收益大于預(yù)期成本”的條件？

對于一個“共享輪椅”項目，要在供給端做出多少儲備和投入，才能滿足“用戶獲取便利性”的條件？如果我租用一個共享輪椅的結(jié)果是我必須去6公里以外的某地自取，那我還會選擇租用嗎？

同理，包括“共享服裝”、“共享充電寶”、“共享床鋪”等等在內(nèi)的諸多項目，當(dāng)你以類似的邏輯去試著思考和驗證它們時，你也會得到一些有趣的答案。

如果結(jié)合上面的邏輯粗粗想來，或許倒是一些售價較高、易被閑置、折舊不會根本性影響使用、本身可供持續(xù)使用的生命周期更長，且能夠使用較合理方式解決“被盜+損毀”問題的事物更適合被共享。放開猜想一下的話，例如Xbox或PS4等售價不低的游戲機是否更有可能？

但無論如何，看起來，真的特別適合“共享經(jīng)濟”的事物，應(yīng)該已經(jīng)不多了。

6.

我們不妨再把視角回到當(dāng)下。

放到2017年的大環(huán)境下看，一方面是依然層出不窮各種稀奇古怪的共享經(jīng)濟項目，另一方面，現(xiàn)有的一些具備標(biāo)桿意義的共享經(jīng)濟項目，也正漸漸來到深水區(qū)。

無論是誕生于2008年的Airbnb，誕生于2009年的Uber，誕生于2012年的滴滴，還是從2014年開始漸漸火爆起來的共享單車，正都越來越多的面臨著一家企業(yè)在其發(fā)展過程中所必須面對的，也是最至關(guān)重要的現(xiàn)實問題——盈利。

如前所言，當(dāng)我們放長周期以商業(yè)角度來審視“共享經(jīng)濟”時，它們看起來其實更像是通過一個細分切入點進入了某個市場的一種行為或策略。

而現(xiàn)在，在出行、住宿等領(lǐng)域，領(lǐng)頭的共享經(jīng)濟企業(yè)們已經(jīng)占據(jù)了足夠多的市場份額。

邏輯上看，任何一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，在已經(jīng)獲得了足夠多的用戶，并占據(jù)了他們足夠多的使用頻次和時間后，一定會自然而然的轉(zhuǎn)向商業(yè)化導(dǎo)向，試圖獲取到更多利潤，這個邏輯，哪怕一貫號稱“克制”的微信也無法躲過。

于是你會看到Airbnb的房價和滴滴的打車費都在漸漸上漲，你會看到滴滴還在試著擴大自己的邊界不斷上線了租車等業(yè)務(wù)的同時也試著推出了“豪華車”等商業(yè)化產(chǎn)品。不出意外的話，共享單車也會漸漸停止“免費”的補貼，開始試著自我造血。

然而，“共享經(jīng)濟”的商業(yè)化之路，也許注定會面臨更多考驗。

無論是前述A和B當(dāng)中哪一種類型的共享經(jīng)濟，其誕生之初，之所以能夠獲得強大的社會認(rèn)同和輿論支援，或許在于他們都存有一個共同的價值訴求——希望用更少的設(shè)備數(shù)量，服務(wù)好更多的人，提升整個社會的運轉(zhuǎn)效率。

然而，在商業(yè)世界中，隨著企業(yè)的發(fā)展和一個領(lǐng)域內(nèi)競爭的加劇，這個原有的核心理念，正在變得越來越立不住腳——當(dāng)共享單車在許多城市已經(jīng)幾近“泛濫成災(zāi)”，擠占了大量公共資源，甚至是開始為城市街道管理帶來額外成本和難題之時，你還能認(rèn)同它們是在“用更少的設(shè)備數(shù)量，服務(wù)好更多的人，提升整個社會的運轉(zhuǎn)效率”嗎？

此外，“共享經(jīng)濟”們一旦開始追求商業(yè)化和規(guī)模化，也必將在安全、規(guī)范、監(jiān)控、服務(wù)等方面提出更高的要求，進而無限將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。然而，這些東西，不正是最早“共享經(jīng)濟”們試圖顛覆和革命掉的東西嗎？

如此種種，都極容易讓輿論和社會漸漸站到“共享經(jīng)濟”的對立面，而一旦失去強大社會認(rèn)同和輿論支援的支撐，共享經(jīng)濟的商業(yè)化之路，每踏出一步，如稍有處理不慎，都將容易招至更為猛烈的反彈——此前滴滴出行在完全取消補貼后曾經(jīng)階段性遭遇的猛烈吐槽，正源自于此。

從這個角度看，我傾向于認(rèn)為，既然是任何一家能夠走到市場規(guī)模較大化，有資格開始追求商業(yè)化的共享經(jīng)濟公司，其商業(yè)化進程亦或必然是一個至少2-3年周期（甚至更長）的漸進式過程，需要抱有足夠強的隱忍和耐心，才有可能沖破桎梏，而鮮少能夠一蹴而就。

而所有懷揣著憧憬奔著“風(fēng)口”在近兩年一頭扎入共享經(jīng)濟大潮的創(chuàng)業(yè)者，亦當(dāng)看清此點。

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作者：黑馬程序員網(wǎng)絡(luò)營銷培訓(xùn)學(xué)院

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